PL
EN

2021-11-17

/

Dariusz Zbytniewski

Myśląc o Polsce przyszłości warto mieć świadomość jakie modele rozwoju rozważane są gdzie indziej. Ciekawe przemyślenia na temat aktualnego modelu rozwoju firm i gospodarki szwajcarskiej oraz niezbędnych zmian w tym modelu zawarł Dominique Mégret, szef Swisscom Ventures, w książce “Deeptech Nation What future for the Swiss model?”1 Proponowane przez niego rozwiązania dla gospodarki szwajcarskiej mają charakter – paneuropejski. Warto więc na nie spojrzeć w kontekście budowania długookresowej konkurencyjności polskich firm oraz zwiększania ich zdolności do stawiania czoła globalnym wyzwaniom związanym z transformacją cyfrową gospodarki światowej oraz szybko rosnącą innowacyjnością różnych krajów i regionów.

 

Europa staje się wielkim przegranym transformacji cyfrowej. W 2006 r. wśród 10 firm o największej kapitalizacji na świecie były 3 z Europy. 15 lat później, w listopadzie 2021 r. wśród największej dziesiątki nie ma już przedsiębiorstw z Europy, a ranking został zdominowany przez firmy z sektora high-tech (7 amerykańskich i 1 z Taiwanu).

 

Gospodarka europejska stała się bardzo poważnie uzależniona od amerykańskiego oprogramowania i chińskich urządzeń, a jej zdolność konkurencyjna zmniejsza się ze względu na malejąca innowacyjność. Mocną stroną Europy jest umiejętność tworzenia rozwiązań teoretycznych, natomiast im bliżej rynku i aktywności gospodarczej tym gorzej, co potwierdzają poniższe liczby:

  • 43% - udział Europy w podstawowych odkryciach naukowych mierzonych liczbą Nagród Nobla (fizyka, chemia, medycyna plus medalami Fields (matematyka).

  • 23% - udział Europy w światowych wydatkach na R&D, pokrywający się z kontrybucją regionu do światowego GDP

  • 11% - udział w inwestycjach funduszy Venture Capital;

  • 2% - udział firm europejskich w kapitalizacji rynkowej 25 największych firm technologicznych (listopad 2021).

 Na tle europejskim wyróżnia się Szwajcaria, która zarówno w rankingu innowacyjności jak i konkurencyjności - za rok 2021 - zajmuje pierwsze miejsca na świecie. Polska jest w tym rankingach odpowiednio na 40 i 47 miejscu2. Szwajcaria zajmuje trzecie miejsce na świecie, za USA i Chinami, pod względem kapitalizacji 100 największych firm na świecie. W 2020 trzy największe europejskie firmy pochodziły ze Szwajcarii (Nestlé, Roche i Novartis).

 

Inne istotne trendy wpływające na konkurencyjność firm europejskich to rosnąca siła amerykańskich platform cyfrowych. W maju 2021 r. w top 25 firm pod względem kapitalizacji była tylko jedna firma europejska (SAP). Ekonomika modelu biznesowego platform opiera się na skali działania oraz ekspoloracji danych. Oznacza iż leader rynkowy (np. z zakresu spersonalizowanej medycyny) z najlepszymi algorytmami z zakresu profilaktyki i opieki medycznej będzie miał olbrzymią przewagę nad swoimi konkurentami. Kto będzie chciał powierzyć swoje zdrowie gorszemu lekarzowi/systemowi? Podobnie z samochodami autonomicznymi, kto będzie ryzykował jazdę z mniej bezpiecznymi algorytmami?

 

Ta sama logika dotyczyć będzie innych obszarów. W dłuższym okresie może to oznaczać model rozwoju „ winner takes it all” z dalszym pogarszaniem się pozycji konkurencyjnej firm europejskich.

 

Kluczowe pytania to: co decyduje o tak wysokiej obecnej konkurencyjności firm szwajcarskich? Czy transformacja cyfrowa gospodarki światowej będzie miała wpływ na model szwajcarski? Co kraj ten zamierza robić aby umacniać swą pozycję? Autor książki “Deeptech Nation What future for the Swiss model?”- przedsiębiorca i inwestor odpowiada na te pytania.

 

Tradycyjny model innowacyjności i konkurencyjności firm szwajcarskich

Model ten opiera się na kilku filarach:

 

  1. Wysoki poziom badań naukowych w ośrodkach akademickich oraz specjalizacja w deeptech - czyli technologiach pochodzących z bardzo kosztownych badań podstawowych i stosowanych.

Główne uczelnie techniczne (ETH Zurich, EPFL) nalezą do najlepszych na świecie. Podjęły one globalną rywalizację o przyciągnięcie najbardziej utalentowanych studentów i pracowników naukowych. Umożliwia to specjalizację w badaniach naukowych w obszarze deep tech oraz sprzyja rozwojowi ecosystemu startupów skoncentrowanych na najbardziej zaawansowanych technologiach. Co roku na szwajcarskich uczelniach powstaje około 100 akademickich spin-off’ów w wysoce innowacyjnych obszarach takich jak biotech, AI, robotyka, nanotechnologie, medtech.

 

  1. Intensywność prac badawczo-rozwojowych.

W przeliczeniu na mieszkańca Szwajcaria wydaje najwięcej na świecie na prace R&D (2 800 CHF). Ten współczynnik byłby znacznie wyższy gdyby uwzględnić wydatki na R&D ponoszone za granicą przez spółki zależne firm szwajcarskich (15 mld CHF). Oczywiście w wymiarze bezwzględnym łączne wydatki Szwajcarii w tym obszarze są istotnie mniejsze niż w USA (25 krotnie) , UE (20 krotnie), czy Chin (15 krotnie). Należy też pamiętać o intensywności prac R&D wiodących graczy cyfrowych – np. Apple wydaje na te prace około 16 miliardów USD rocznie (dane za rok 2019), tj. tyle ile cały szwajcarski sektor prywatny.

Tym niemniej w szwajcarskim sektorze R&D pracuje 60 tys. badaczy, którzy tworzą bardzo dużą wartość dodaną, umożliwiającą rozwój na rynkach zagranicznych oraz przyczyniają się do tworzenia nowych przemysłów i przyszłych miejsc pracy. Ilustruje to do dobrze przykład firmy Actelion (spółki zależnej Roche, w 2017 r. przejętej przez Johnson & Johnson), koncentrującej się na R&D. W ciągu 25 lat ten biotechnologiczny start-up stworzył bezpośrednio 5 tys. miejsc pracy i znacznie więcej pośrednio (podwykonawcy, firmy infrastrukturalne i usługowe etc). Ze struktur Actelion wyodrębniła się inna spółka biotechnologiczna (Idorsia), która oferuje tysiąc miejsc pracy o wysokiej wartości dodanej. Ten przykład dobrze ilustruje, jak ważny jest ekosystem dzisiejszych młodych firm. Jest on swoistym lęgowiskiem, z którego wyłonią się jutrzejsi „high tech champions”

 

  1. Bezpośrednia rywalizacja największych firm szwajcarskich o globalne przywództwo w swoich branżach.

Wspólnym czynnikiem sukcesów Nestlé, Roche, czy Novartis – trzech największych firm europejskich w 2020 r. - jest jasna wizja rozwoju, tj. koncentracja na działaniach, które generują najwyższą możliwą wartość pieniężną (i reputacyjną). Innym istotnym czynnikiem rozwoju jest intensywność prac badawczo rozwojowych. Budżet R&D Nestlé to 55% całych szwajcarskich nakładów na prace badawczo-rozwojowe. Prace realizowane są w 10 centrach badawczych i pokrywają cały łańcuch wartości dodanej od badań podstawowych w obszarze żywienia i zdrowia po badania stosowane związane z rozwojem nowych produktów. Przykładowo w Nestlé Research Center w Lozannie pracuje około 600 osób, w tym 250 naukowców z 50 krajów.

Tworzenie nowych przedsięwzięć rozwojowych w wielkich korporacjach (tzw. intrapreneurship) jest bardzo trudne ze względu często spotykany wewnętrzny opór i ścieranie się różnych kultur. Jednym z ciekawszych przypadków sukcesu, który miał olbrzymi wpływ na rozwój firmy-matki jest Nespresso. Utworzone w 1986 r. -obecnie zatrudnia 13,5 tys. ludzi w 76 krajach. Trudności we wdrażaniu innowacji w dużych korporacjach wpływają na wyraźny trend do outsourcingu prac R&D do mniejszych, bardziej innowacyjnych podmiotów.

 

  1. Zdolność rozwoju małych i średnich firm szwajcarskich (tzw. hidden champions)

Do grupy tej zaliczane są firmy, które spełniają trzy warunki: (1) powinny być w trójce najlepszych firm w swoim sektorze na świecie lub numerem jeden na kontynencie, z którego pochodzą (2) obroty poniżej 5 mld dolarów, (3) firma jest mało znana opinii publicznej. Szwajcarskie firmy nalężące do tego segmentu funkcjonują w jasno zdefiniowanych niszach w ramach takich przemysłów jak: instrumenty precyzyjne, przemysł zegarmistrzowski, przemysł, elektryczny, maszynowy, farmaceutyczny, czy wyrobów z tworzyw sztucznych. Kultura tych firm zbudowana jest wokół ciężkiej pracy, braku tolerancji dla słabych wyników, lojalności pracowników. Są to na ogół firmy rodzinne z autorytarnym stylem przywództwa w kwestiach strategicznych i partycypacyjnym na poziome operacyjnym. Firmy te na ogół nie lubią wydawać więcej niż zarabiają, w związku z tym czas budowania i ich rozwoju jest dłuższy niż w przypadku nowych start-upów. Dla firm z segmentu „hidden champions” dojście do pozycji światowego leadera to około 25 lat. Zakładany obecnie start-up mający odpowiednie finansowanie ze strony funduszy Venture capital jest w stanie osiągnąć pozycje leadera w ciągu 10 lat. „Hidden champions” wyróżniają się zdefiniowanymi i konsekwentnie wdrażanymi długoterminowymi strategiami globalnej ekspansji. Firmy te potrafią dobrze zrównoważyć cele krótko i długoterminowe, co zmniejsza znacząco presję na sprzedaż firmy konkurentom.

 

  1. Kultura innowacyjności

W szwajcarskie DNA wpisane jest zamiłowanie do technologii, zazwyczaj wysokiej precyzji, małych rozmiarów i najlepszej możliwej jakości. Początkowo obecna w zegarmistrzostwie i złotnictwie stopniowo rozprzestrzeniała się na inne sektory, takie jak tekstylia, instrumenty pomiarowe, mechanika precyzyjna, mikroelektronika i wiele innych.

 

  1. Stabilność społeczno-polityczna

Szwajcarię wyróżnia spokojne zarządzanie relacjami społecznymi. Strajki są traktowane jako ostateczność i według standardów międzynarodowych są rzadko wykorzystywane - 1 strajk na 1000 mieszkańców na rok (analogiczne współczynniki dla Niemiec wynoszą 16 , a dla Francji 118). Jeśli się odbywają są zaplanowane i organizowane we wspólnym interesie – głównie poza godzinami pracy, na wyznaczonym terenie, bez ograniczania aktywności innych. Szwajcarzy zrozumieli znaczenie współpracy pomiędzy różnymi partnerami dialogu społecznego dzięki pragmatyzmowi i instynktowi przetrwania.

Kultura zmian opiera się na ogromnych inwestycjach w badania, edukację akademicką i ustawiczne szkolenia zawodowe.

 

Szwajcarski model przedsiębiorczości 2.0

Konieczność zmian w szwajcarskim, a w szerszym kontekście europejskim modelu przedsiębiorczości wynika z bardzo silnej korelacji między nakładami finansowymi na rozwój nowych innowacyjnych przedsięwzięć a skalą ich późniejszych sukcesów. Bardzo dobrze rozumieją to Amerykanie i Chińczycy. Kraje te, dzięki olbrzymim inwestycjom w fundusze venture capital posiadają łącznie:

  • 75% jednorożców (tj. start-upów, wycenianych na co najmniej 1 miliard dolarów)

  • Ponad 90% wartości 25 największych światowych firm sektora high-tech

 

Dla porównania Europa, na terenie której w latach 2009-2019 powstało 36% światowych start-upów, wygenerowała jedynie 14% światowych jednorożców oraz tylko 2% wartości największych firm technologicznych.

Te liczby wyraźnie wskazują, iż nie wystarczy finansowanie dużej liczby start-up’ów, lecz że duże nakłady finansowe są niezbędne do spozycjonowania najlepszych firm europejskich w czołówce światowej. Wielcy inwestorzy w najbardziej zaawansowanych rundach finansowania tworzą przyszłych leaderów rynkowych. Przy porównywalnych kompetencjach, firmy mające najlepsze finansowanie swojego rozwoju zdobywają światowe przywództwo. Przykład Ubera, który w latach 2010-2020 pozyskał blisko 25 mld dolarów na swój rozwój, dobrze ilustruję tą tezę.

 

Warto też zwrócić uwagę, iż rozwój 21 spośród największych 25 firm technologicznych finansowany był przez fundusze Venture Capital.

Aby tworzyć wiodące firmy, zdolne do konkurencji z amerykańskimi i chińskimi gigantami, skala finansowania venture capital w Europie powinna zwiększyć się trzy lub czterokrotnie.

W tym kontekście główne ramy szwajcarskiego modelu budowania innowacyjności i zdolności konkurencyjnej pozostaną niezmienione. Dotychczasowy model zdaniem Dominique’a Mégret powinien zostać poszerzony o światowej klasy ekosystem finansowania start-upów.

Oznacza to - według tej propozycji - iż w ciągu najbliższych 10 lat inwestycje w Venture Capital powinny wynieść około 50 mld CHF (średnio 5 mld rocznie, w porównaniu do 2,1 mld CHF w 2020 r.), aby pozostać wśród 10 czołowych światowych klastrów innowacji. Rekomendowany cel to inwestycje w fundusze venture capital rzędu 10 mld CHF rocznie od 2030 r.

Inwestycje na poziomie 5 mld CHF rocznie pozwolą Szwajcarii utrzymać się wśród 10 najbardziej innowacyjnych krajów oraz w top 5 w segmencie Deep Tech. Według tego scenariusza powstawać będzie w tym kraju 3-5 jednorożców rocznie w kilku wysoce technicznych sektorach, w których Szwajcaria posiada przewagę komparatywną.

Inwestycje rzędu 10 mld CHF rocznie pod koniec tej dekady, połączone z dużymi zdolnościami w obszarze R&D oraz zdolnością przyciągania utalentowanych zasobów z całego świata, ma spowodować stworzenie „małej Doliny Krzemowej” w centrum Europy specjalizującej się w Deep Tech. Duże inwestycje funduszy VC spowodują rozwój ekosystemu start-upów, co z kolei będzie miało pozytywny wpływ na budowanie ich wartości3 oraz zwiększanie atrakcyjności całego ekosystemu. W tym kontekście celem Szwajcarii jest także szybki rozwój ekosystemu wspierającego rozwój start-upów.

 

10 kierunków rozwoju - Szwajcaria 2030

Inwestycje 50 mld CHF w innowacyjne przedsięwzięcia mogą przynieść spodziewane efekty jeśli zostaną ukierunkowane w obszary, gdzie kraj już posiada duże doświadczenie. W zdefiniowaniu tych priorytetowych kierunków rozwoju uwzględniono 3 kryteria (filtry):

  • wielkość światowego rynku - powyżej $10 mld

  • sektor, w którym Szwajcaria posiada już przewagę konkurencyjną, ze względu na wysoką intensywność prac R&D, technologiczną złożoność i wysoką wartość dodaną

  • znaczenie strategiczne - wkład w rozwiązanie istotnych problemów społecznych

 

W rezultacie zdefiniowano 10 obszarów, które powinny być priorytetem:

  1. Medycyna precyzyjna oraz medycyna spersonalizowana i prewencyjna

  2. Rolnictwo precyzyjne innowacje żywieniowe

  3. Cyfrowy sport i wellness

  4. Przemysł 4.0

  5. E-learning i edukacja

  6. Fintech 2.0

  7. Ekonomia zaufania cyfrowego

  8. Zhumanizowane inteligentne miasta

  9. Środowisko i zrównoważony rozwój

  10. Eksploracja przestrzeni kosmicznej

 

Celem jest sfinansowanie 1000 start-up’ów, z których powstanie 50 firm o jednostkowej wartości przekraczającej 1 miliard CHF (jednorożce) do 2030 r., w tym 5 firm o wartości powyżej 10 miliardów CHF. Mają one stać się nową siłą napędową gospodarki szwajcarskiej.

Zawarte w książce „Deeptech Nation” analizy i plany działań mogą być dobrą inspiracją do pogłębionej dyskusji na temat Polski jutra. Jej długoterminowa zdolność konkurencyjna i innowacyjna będzie zależna od dostosowanych do wyzwań ery cyfrowej rozwiązań w obszarach:

  • edukacji,

  • działalności badawczo -rozwojowej i komercjalizacji efektów tych działań,

  • tempa rozwoju nowych innowacyjnych przedsięwzięć (start-up’ów),

  • zdolności finansowania ich rozwoju poprzez fundusze Venture Capital,

  • tworzenia ekosystemów wspierających rozwój biznesu.

 

1 Dominique Mégret, Deptech Nation. What future for the Swiss model?, Summer 2021, Slatkine Geneva; www.deeptechnation.ch

2 Global innovation Index 2021, WIPO 2021; IMD World Competitiveness Ranking 2021

3 Przykładowo w ekosystemie składającego się z 1000 start-up’ów przeciętna wartość jednego to około 5.1 mln USD. Przy 4 tys. start-up’ów (wielkość ekosystemu w Bostonie) przeciętna wartość jednej firmy wzrasta dwukrotnie do około 10 mln dolarów – głównie ze względu na sieć powiązań

Jeżeli Firma nie umie wyciągnąć wniosków z trendów w biznesie i podejmuje decyzje oparte na wyrywkowych danych lub intuicji, w ostatecznym rozrachunku zapłaci za to wysoką cenę.

 

Bill Gates, współzałożyciel Microsoft

ZAINTERESOWANY NASZĄ OFERTĄ?

KONIECZNIE SKONTAKTUJ SIĘ Z NAMI!

office@dzconsulting.pl

05-077 Warszawa

ul.Jodłowa 47

+48 696 006 040