Jak efektywnie przeprowadzić transformację pokoleniową?

Polskie firmy rodzinne zakładane przed 25-30 laty są obecnie na etapie przekazywania władzy kolejnemu pokoleniu. Jednak często ani obecni właściciele, ani potencjalni sukcesorzy nie są jeszcze gotowi do transformacji i zmiany pokoleniowej. Co może ułatwić, a co utrudnić sukcesję w Firmie?

 

Stan obecny

Według szacunków 36% polskich firm uważa się za rodzinne. Generują one 10% PKB i zatrudniają około 1,5 mln pracowników. Firmy rodzinne, w porównaniu do innych podmiotów są bardziej zdeterminowane by odnieść sukces lub przeciwdziałać kłopotom (Instytut Biznesu Rodzinnego). Wskazuje to, iż zachowanie potencjału rodzinnych przedsiębiorstw jest niezwykle istotne dla budowania zdolności konkurencyjnej polskiej gospodarki i rozwoju kapitału prywatnego.  

Badania firm rodzinnych w Polsce wskazuje, że większość zamierza kontynuować działalność poprzez przekazanie władzy (85%) i własności (61%) następnemu pokoleniu (Barometr firm rodzinnych. W stronę wielopokoleniowości, KPMG, 2020). Jednak tylko 40% założycieli jest gotowa odsunąć się na drugi plan pozostając w firmie mniejszościowym udziałowcem. Jedynie około 18% właścicieli firm rodzinnych jest gotowa na całkowite odsunięcie się od zarządzania firmą i „wyprowadzenie się“ z biura po dokonanej sukcesji. Oznacza to, iż właściciele firm rodzinnych zdają sobie sprawę z konieczności przekazania zarządzania firmą dzieciom, ale wielu chce zachować nadzór nad kwestiami strategicznymi.  

 

Z drugiej strony brakuje sukcesorów chętnych do przejęcia rodzinnych biznesów. Według badań tylko 8,1% dzieci zainteresowana jest przejęciem pałeczki po rodzicach w prowadzeniu firmy (Barometr Sukcesyjny – Instytut Biznesu Rodzinnego).  Dysproporcje między chęcią przekazania a przejęcia firmy sugerują, że istnieją czynniki, które mogą utrudniać lub uniemożliwiać sukcesję. Z drugiej strony analiza najlepszych praktyk w zakresie zmian pokoleniowych w biznesie może ułatwić  ich przeprowadzenie. Podczas rozmów z kilkudziesięcioma firmami rodzinnymi podjęta została próba identyfikacji tych czynników.
Punktem wyjścia było przyjęcie hipotezy, iż nie ma uniwersalnych czynników wpływających pozytywnie lub negatywnie na proces przekazywania firmy  kolejnemu pokoleniu. Są one specyficzne dla grup przedsiębiorstw. Uwzględniając różnice w wielkości oraz dojrzałości/ stażu rynkowym wyodrębniono cztery w miarę jednorodne segmenty (por. rys. 1). Mieści się w nich całe spektrum firm rodzinnych: od najmniejszych podmiotów o 25-30 letniej historii ( segment S1) - po firmy relatywnie duże (do około 250 zatrudnionych), w których 3 lub 4-generacja rodziny przejęła lub przygotowywana jest do przejęcie władzy i własności (segment S4). Rozmowy z przedsiębiorcami wykazały, że w każdym segmencie firm występuje co najmniej kilka czynników wspomagających lub utrudniających. Najbardziej typowe lub te o systemowym charakterze przedstawiono  poniżej.

 

Powody udanej sukcesji

W segmencie firm mikro i małych podkreślano znaczenie odpowiedniego zaplanowania sukcesji. Nie jest ona procesem, który można przeprowadzić z dnia na dzień. Stworzenie kilkuletniego, ustrukturyzowanego planu działań dla  podstawowych obszarów firmy oraz planu rozwoju osobistego sukcesorów ułatwia - zdaniem rozmówców -późniejszą transformację pokoleniową.    

W firmach małych, w których drugie pokolenie przejęło stery zarządzania podkreślano, iż czynnikiem decydującym o powodzeniu sukcesji była zdolność uzgodnienia kierunków transformacji biznesowej (por. rys. 2). Założyciele tych podmiotów rzadko po formalnej sukcesji kończą działalność operacyjną w firmie, z którą związani byli przez ponad 30 lat. Istotne jest, aby zmiany proponowane przez następców związane z kierunkami rozwoju (nowe produkty, nowe grupy klientów) czy systemami zarządzania były zrozumiale i akceptowane przez założyciela firmy. Ułatwia to proces ich wdrażania, usprawnia komunikację oraz daje czytelny sygnał wewnątrz organizacji o rzeczywistym przekazaniu władzy w firmie.        

 

W segmencie S2 -firm małych prowadzonych przez co najmniej 3 pokolenie - splatają się silniej więzi rodzinne i relacje biznesowe. Większa jest też liczba interesariuszy. Dlatego o udanej sukcesji  decydowała, według rozmówców,  zdolność zawarcia porozumienia między interesariuszami (sukcesorami i nestorami).  Określało ono warunki przejęcia firmy oraz role sukcesorów aktywnych, udział w zyskach sukcesorów pasywnych etc. Było ono zwieńczeniem planowania sukcesji w wymiarze:  prawno-podatkowym, finansowym, organizacyjno-zarządczym, a także jak w segmencie S1 biznesowym i psychologicznym. Odpowiednio wczesny wybór sukcesora pozwala na przygotowanie do tej roli poprzez budowanie niezbędnych kompetencji. W analizowanych przypadkach firmy z grupy S2 prowadziły działalność uzupełniająca w stosunku do podstawowego biznesu właścicieli. Proces transformacji pokoleniowej był okazją do przeglądu wszystkich aktywności gospodarczych Nestorów i podjęcia wspólnych decyzji o wyjściu z niektórych z nich albo przypisania odpowiedzialności za ich rozwój sukcesorom.

 

Rozmówcy z firm średnich silniej, w porównaniu do firm małych, mocniej akcentowali aspekty związane z wdrażaniem planu sukcesji. Dla odnoszących sukcesy firm średnich o krótszym okresie działania (segment S3) kluczowym czynnikiem wspierającym przeprowadzenie sukcesji było potwierdzenie przez następców chęci przejęcia firmy. Argumentem przekonywującym Nestora do takiej opcji sukcesji było na ogół aktywne zaangażowanie następców w proces tworzenia i wdrażania strategii organizacji. Alternatywnymi rozwiązaniami branymi pod uwagę była sprzedaż firmy lub poszukiwanie na rynku odpowiedniej osoby do pełnienia funkcji CEO.  

 

W najbardziej złożonych sytuacjach – gdy sukcesja dotyczyła firm relatywnie dużych o długiej historii (typ S4) z wieloma interesariuszami rodzinnymi, czynnikiem który wspierał proces przejmowania firmy było oddzielenie sukcesji władzy od sukcesji własności.  Umożliwiało to na stopniowe włączanie następców w zarządzanie firmą, definiowanie przejrzystych warunków związanych z rozwojem osobistym oraz realizacją celów zawodowych. Ich spełnienie umożliwiało przejście do kolejnego etapu procesu sukcesji.     

 

Powody niepowodzenia sukcesji

Częściowo niepowodzenia wynikają z niezdolności wypracowania rozwiązań omówionych powyżej.  Dodatkowo – jak wynika z rozmów – istnieją czynniki blokujące (tzw. showstoppers), które wstrzymują lub uniemożliwiają rozpoczęcie procesu sukcesji (por. rys. 3).  

„ W naszej rodzinie sukcesja to temat tabu”
Jednym z tych czynników – najczęściej występujących w firmach małych, relatywnie młodych jest niechęć właścicieli do planowania i przeprowadzenia zmiany pokoleniowej. Założyciele tworzyli biznes od podstaw i osiągnęli znaczny sukces zarządzając bezpośrednio niemal wszystkimi aktywnościami w organizacji. Efektem ubocznym takiego podejścia do rozwoju stała się obawa, że po przekazaniu firmy następnemu pokoleniu jej pozycja rynkowa ulegnie pogorszeniu. W tym kontekście nie dziwią stwierdzenia sukcesorów „w naszej rodzinie sukcesja to temat tabu”.  

 

„Chcę być wspólnikiem a nie menadżerem”
W firmach małych o długiej historii działalności na ogół sukcesor jest znany odpowiednio wcześniej i przygotowywany do tej roli. Błędy w komunikacji lub uwarunkowania rodzinno-biznesowe mogą powodować, iż precyzyjny termin przekazania władzy następcy nie jest określony. Niezrozumienie oczekiwań i ambicji sukcesora może przekreślić cały zakładany proces transformacji i zmiany pokoleniowej. .
W firmach średnich wskazywano, iż czynnikiem uniemożliwiającym jej przeprowadzenie sukcesji jest brak w polskim prawodawstwie regulacji umożliwiających zakładanie fundacji rodzinnych. Najważniejsze  motywy zakładania fundacji rodzinnych to: zachowanie firmy i jej rodzinnego charakteru, umożliwienie czerpania korzyści z osiągniętego sukcesu wielu pokoleniom, chęć uniknięcia rozdrobnienia majątku rodzinnego – zapobieganie podziałowi majątku po śmierci fundatora/ fundatorów, ochrona inwestycji, zabezpieczenie interesów majątkowych bliskich. Według deklaracji Ministerstwa Rozwoju, Pracy i Technologii odpowiednia Ustawa ma wejść w życie w styczniu 2022. Ponieważ wielu właścicieli firm rodzinnych upatruje w tej koncepcji rozwiązania swoich dylematów związanych z przekazaniem firmy następnym pokoleniom, warto już teraz zacząć przygotowania do jej założenia.  
 
splatają się silniej więzi pokrewieństwa i relacje biznesowe.
Firmy już zarządzane przez kolejną generację rodziny.
W przypadku 2-giej generacji obejmującej stery w firmie relatywnie najprostsze były aspekty prawne sukcesji.
W procesie przekazywania firm kolejnemu pokoleniu uwidaczniają się zróżnicowane postawy właścicieli wobec transformacji władzy i własności. Od negacji „w naszej rodzinie sukcesja to temat tabu”, poprzez  obawy „nie mogę spać jak pomyślę o uzgodnieniach jakie musimy poczynić, aby firma pozostała w rodzinie” do wsparcia „czekam na dzień gdy przekażę firmę następcy” .  

 

Rozwiązania

Niezmiernie istotnym elementem w procesie transformacji własności i władzy miedzy pokoleniami w firmach rodzinnych jest stworzenie kilkuletniego planu, w którym nestor i sukcesorzy wspólnie zdefiniują
 
(1) pomysły na dalszy rozwój Przedsiębiorstwa;
(2) prawne aspekty sukcesji, w tym wszelkie kwestie spadkowe, które jeśli nie zostaną odpowiednio zaadresowane mogą przyczynić się do niszczenia wartości firmy,
(3) mechanizmy pozwalające na wykorzystanie majątku firmy rodzinnej
(4) sposób komunikacji sukcesji,
(5) luki kompetencyjne związane z zarządzaniem firmą i sposoby ich zamykania
(6) sposoby profesjonalizacja relacji rodzinnych, w tym wprowadzenie mechanizmów ładu biznesu i rodziny.

 

Świadomość firm rodzinnych w Polsce na temat rozwiązań ułatwiających zarządzanie firmą takich jak ład biznesowy i rodzinny, konstytucje rodzinne jest bardzo niska. A są to instrumenty stosowane w innych krajach, ułatwiają komunikację pomiędzy rodziną, regulują podział obowiązków oraz pracy, określają politykę zatrudnienia wewnątrz rodziny, określają podział udziałów i własności.